شرح وظایف مدیر منابع انسانی
اگر چه در زمینه منابع انسانی مطلب و کتاب و مقاله کم نیست، اما همانطور که انتظار می‌رود و منطقی هم هست ، اکثر مطالعات و مقالات مربوط به مدیریت منابع انسانی در حوزه سازمانها و کسب و کارهای متوسط و بزرگ است. به همین علت، معمولاً مدیریت منابع انسانی برای کسب و کارهای کوچک، کمتر مورد توجه قرار می‌گیرد و جدی گرفته نمی‌شود. این در حالی است که مدیریت منابع انسانی نقشی است که در هر سازمانی که بیش از یک نفر عضو داشته باشد معنا دارد. به عبارتی، حتی در یک سوپرمارکت بسیار کوچک هم همچنان بخش عمده‌ای از وظایف مدیر منابع انسانی، قابل پیگیری و اجراست. اگر چه عموماً در یک شرکت کوچک، سمتی به عنوان مدیر منابع انسانی وجود ندارد، اما به هر حال، مدیریت منابع انسانی بخشی از وظیفه مدیراجرایی یا مدیرعامل سازمان است.ذطبیعتاً به تدریج، پس از اینکه یک سازمان بزرگ‌تر شد، این نقش به یک واحد مستقل به نام واحد مدیریت منابع انسانی یا Human Resource Management سپرده میشود و موقعیتی رسمی برای مدیر منابع انسانی در سازمان تعریف میشود.
تعریف مدیریت منابع انسانی
گری دسلر، نویسنده‌ی کتاب مدیریت منابع انسانی یا Human Resource Management که سالهاست در دوره های مدیریت در سراسر جهان به عنوان منبع درسی رشته مدیریت منابع انسانی مورد استفاده قرار می‌گیرد، تعریف واحد مدیریت منابع انسانی و وظایف مدیریت منابع انسانی را به شکلی کلی و به صورت زیر ارائه می‌دهد:
واحد مدیریت منابع انسانی، از میان وظایف مختلف مدیریتی، مسئولیت کلیه فعالیت‌ها و خط مشی‌های مربوط به کارکنان سازمان را بر عهده دارد.
به طور دقیق‌تر: جذب همکاران جدید، آموزش همکاران، ارزیابی عملکرد کارکنان و پاداش دادن به آنها و به طور خلاصه ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای کارکنان. تعریف بالا نگاهی وظیفه گرایانه به واحد مدیریت منابع انسانی دارد و تلاش می‌کند فهرستی از وظایف واحد مدیریت منابع انسانی را ارائه کند.
اگر بخواهیم تعریفی مفهومی‌تر از وظیفه واحد مدیریت منابع انسانی داشته باشیم می‌توان چنین گفت:
واحد مدیریت منابع انسانی قرار است کمک کند تا سازمان، در افق زمانی بلند مدت، با کمترین هزینه، حداکثر کارایی را از کارکنان برای حرکت در راستای اهداف استراتژیک سازمان، کسب نماید.
چالشهای مدیریت منابع انسانی در ایران
مشکلات، نواقص و چالشهای زیر، از جمله مواردی هستند که باید هنگام آشنایی با مدیریت منابع انسانی و یادگیری دانش مرتبط با آن، در ذهن داشته باشیم:
برخی مدیران، بحث منابع انسانی و مدیریت منابع انسانی را بیشتر به سازمان‌های بزرگ مربوط می‌دانند و چنین وظایفی را در مجموعه‌های کوچک‌تر چندان جدی نمی‌گیرند. گاه در یک شرکت ۲ نفری، یک نفر به سمت مدیریت فروش منصوب میشود. اما در یک شرکت بیست نفری، ممکن است به سادگی نتوانید مدیرعامل را برای اختصاص یک پست به مدیریت منابع انسانی مجاب کنید. در بسیاری از سازمانها، نقش واحد مدیریت منابع انسانی، کوچک انگاشته میشود. در حدی که گاه صرفاً وظیفه‌‌هایی مانند حضور و غیاب کارکنان و تنظیم جدول‌های اضافه کاری و حقوق و دستمزد به آنها واگذار میشود. برخی مدیران، وظیفه‌ی واحد مدیریت منابع انسانی را بیشتر از جنس هنرِ کار کشیدن بیشتر از نیروی کار می‌بینند. به همین علت، حاضر نیستند نقش مدیر منابع انسانی و واحد منابع انسانی را به عنوان نماینده‌ی اعضای سازمان به رسمیت بشناسند. برخی سازمانها، واحد مدیریت منابع انسانی را در حد واحد تدارکات منابع انسانی می‌بینند و تمایلی به درگیر کردن این واحد در تصمیم های استراتژیک سازمان ندارند. طبیعی است که با این نگاه، بحث توسعه منابع انسانی هم جایگاهی نخواهد داشت.
اهمیت کلمه‌ی بلندمدت در تعریف وظیفه مدیریت منابع انسانی
دقت داشته باشیم که اگر افق زمانی بلندمدت را از تعریف فوق حذف کنیم، عملاً نقش واحد منابع انسانی را در حد سرکارگرهای معادن فردریک تیلور، پایین آورده‌ایم. در دورانی که مکتب مدیریت علمی یا Scientific Management رایج بود، تیلور و همفکران او که با زمینه دانش مهندسی وارد حوزه‌ی مدیریت شده بودند، در پی بهبود کارایی و افزایش راندمان بودند (می‌توان گفت همه‌چیز در افزایش بهره وری نیروی انسانی خلاصه می‌شد).
نگاه مدیریت تیلوری به منابع انسانی
کارسنجی و زمان سنجی میراث آن دوره از مدیریت است. مهندسان مکانیک که در آن سالها به صورت گسترده وارد حوزه مدیریت شدند، کوشیدند به همان شیوه‌ای که حداکثر خروجی را از موتور خودرو می‌گرفتند، حداکثر خروجی را از کارکنان یک سازمان هم بگیرند. کم و زیاد کردن نور، تغییر موقعیت و ارتفاع میزها، تغییر چیدمان نشستن کارکنان و جابجایی چیدمان دستگاه‌ها در کارخانه‌ها، تغییر ساعت کار و ساعت غذا خوردن و همه‌ی کارهای مشابه، آزمایش‌هایی بود که در آن سالها رایج بود تا نقطه‌ی بهینه‌ی کارکرد کارگران یک سازمان مشخص شود. در آن زمان، نیروی انسانی در کارخانه‌ها چیزی شبیه نیروی بخار در لوکوموتیو‌ها فرض می‌شد و حقوق و دستمزد و پاداش و مزایا، چیزی شبیه زغالی که داخل کوره ریخته می‌شد تا نیروی محرکه لوکوموتیو تامین شود و زودتر به مقصد برسد! آن زمان کار در معدن یا حتی خط تولید کارخانه‌ها، کاری فیزیکی و تقریباً غیر تخصصی بود. چیزی به نام شرح شغل معنا نداشت و مفاهیمی مانند شایستگیهای کلیدی کارکنان هم خلق نشده بودند. کارگر جدید به مجموعه اضافه می‌شد و به دلیل سادگی فعالیت‌ها، در مدت زمان کمی فرایند کار را یاد می‌گرفت و جایگزین کارگران قدیمی می‌شد. کارگری با سی سال تجربه، در واقع یک ماه تجربه داشت که آن را سیصد و شصت بار تکرار کرده بود!
طبیعی است که ماندگاری کارگران و نیروی انسانی در آن شرایط، دغدغه‌ی مدیران نبود. مهم این بود که هر کارگری، در مدتی که مشغول به فعالیت است، حداکثر خروجی را داشته باشد. امروز فضای کسب و کار رقابتی‌تر است. یکی از سنگین‌ترین هزینه‌های یک کسب و کار، کارکنان با تجربه‌ای هستند که به هر دلیل محیط کار را ترک میکنند و آموخته‌ها و تجربیات خود را به محیطی دیگر می‌برند. امروز صرف اینکه بتوانیم از یکی از کارکنان خود در طول یک سال، بیشترین خروجی را بگیریم، چندان ارزشمند نیست. هنر این است که بتوانیم در طول عمر مفید کاری او، بیشترین خروجی را کسب کنیم و از همه ابزارهای ممکن استفاده کنیم که ماندگاری و رضایت کارکنان مفید در یک سازمان افزایش یافته و باقی ماندن کارکنان بی خاصیت و کم خاصیت در یک سازمان، به سادگی امکان پذیر نباشد. وقتی می‌گوییم کسب حداکثر خروجی از کارکنان، نگاهی فیزیکی و غیر انسانی به کارکنان داریم.
اما وقتی می‌گوییم ایجاد حداکثر خروجی در بلندمدت، به ناچار باید جنبه‌های انسانی لحاظ شوند. بنابراین افزودن واژه‌ی بلندمدت، به معنای تغییر نگرش از فضای مکانیکی به فضای انسانی است.
وظایف واحد مدیریت منابع انسانی
تمام دستورالعمل‌ها و توصیه‌ها و فرایندها و مکانیزم‌ها و بخش‌نامه‌ها و استخدام و اخراج و اعطای پاداش و ارزیابی و هر آنچه که زیر چتر مدیریت منابع انسانی مطرح میشود، به صورت نانوشته، مفروضات بالا را در خود دارد. در غیر این صورت، واحد مدیریت منابع انسانی – همچنانکه در ابتدای این مطلب گفتیم – نقشی کمرنگ و ستادی، در حد واحد حضور و غیاب پرسنل را به خود اختصاص خواهد داد. شاید بتوان گفت موارد زیر، بخشی از وظایف کلیدی واحد مدیریت منابع انسانی است:
• بهبود کیفیت زندگی کاری کارکنان و ارتقاء کیفیت روابط انسانی در سازمان
• ایجاد حس امنیت شغلی برای همکاران شایسته و توانمند
• تدوین شاخص های عملکردی و عملیاتی مرتبط با منابع انسانی
• برنامه ریزی برای ارزیابی عملکرد کارکنان و حصول اطمینان از استقرار نظام ارزیابی عملکرد
• تفسیر آیین نامه ها و قوانین اداری و ستادی سازمان
• مدیریت فرایند #استعفا و ترک سازمان
• استقرار و توسعه سیستم اطلاعات مدیریت منابع انسانی (برای سازمان‌های متوسط و بزرگ)
• کمک به استفاده بهینه و مدیریت استراتژیک منابع انسانی
• مدیریت فرایند جذب نیروی انسانی (شامل برنامه ریزی نیروی انسانی، تأمین منابع انسانی، گزینش، استخدام و تثبیت آنها در سازمان)
• شناخت و مدیریت فرهنگ سازمانی
• همسوسازی کارکنان جدید با سازمان و فرهنگ سازمانی
• طراحی شغل و غنی سازی شغلی
• تجزیه و تحلیل شغل و طراحی نظام حقوق و دستمزد و جبران خدمات کارکنان
• آموزش کارکنان و تلاش برای ارتقای دانش و مهارت آنان
• حفظ و تقویت انگیزه کارکنان
مدیریت فرایند جذب نیروی انسانی
مهم نیست که یک مجموعه، کوچک باشد یا بزرگ؛ پنج نفر در آن کار کنند یا پنجاه هزار نفر.یکی از دغدغه‌های همیشگی مدیریت، جستجو برای نیروی انسانی کارآمد و جذب آن است.فرایند جذب نیروی انسانی، جزئیات بسیار و زیرفرایند متعددی دارد که از جمله‌ی آنها می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:
اطلاع داشتن از وضعیت بازار کار شناخت موقعیت‌های شغلی خالی در سازمان و موقعیت‌ها و فرصت‌هایی که در آینده ایجاد خواهند شد شناخت سایر فرصت‌هایی که در جامعه برای نیروی کار وجود دارد
ابزارهای موجود برای جستجوی نیروی کار
برگزاری مصاحبه‌های شغلی
به طور خلاصه، هر فعالیتی که می‌تواند به جذب اعضای جدید برای سازمان – با ویژگی‌های مورد نیاز سازمان – منتهی شود، در حیطه‌ی وظایف واحد مدیریت منابع انسانی قرار می‌گیرد.
طراحی نظام حقوق و دستمزد و جبران خدمت کارکنان
طراحی نظام حقوق، دستمزد و جبران خدمت، وظیفه‌ی دیگری است که بر عهده واحد مدیریت منابع انسانی قرار دارد.
نظام پاداش و جبران خدمت، به حقوق پرداختی در پایان ماه، یا اضافه کاری و کارانه و سایر پاداش‌های مادی محدود نیست.
به موارد زیر توجه کنید:
انتخاب محل نشستن یک نفر در جلسه
مجوز استفاده یا دستور عدم استفاده از پارکینگ
تقدیر شدن یا نشدن از کارکنان در جلسه‌های رسمی یا به صورت غیررسمی
اعطای هدیه مربوط به مناسبت‌های مختلفتنظیم یک نامه تشویق یا توبیخ
همه‌ی اینها (و ده‌ها و صدها مورد دیگر که می‌توان به فهرست فوق افزود، باعث می‌شوند که یک عضو سازمان احساس کند که دیده میشود و زحماتش مشاهده میشود. نقش او در سازمان به رسمیت شناخته میشود و تلاشی که انجام داده و انرژی که صرف کارها کرده، در تراکم روزمرگی‌های سازمانی و تعدد کارکنان، به فراموشی سپرده نشده است. بررسی فضای رقابتی هم، در حوزه همین وظیفه قرار می‌گیرد. به هر حال، کسی که امروز در این سازمان در حال فعالیت است، گزینه‌های دیگری هم دارد. او با دوستان خود حرف می‌زند. آگهی‌های استخدام را در رسانه‌ها می‌بیند. شرایط کار در سازمان‌های دیگر را می‌شنود و طبیعی است که بر این اساس، تحلیل می‌کند که آیا وضعیت پاداش و پرداخت و جبران خدمت، در سازمانش منصفانه است یا خیر. واحد مدیریت منابع انسانی، با هدف افزایش رضایت کارکنان و جلوگیری از هزینه های پنهان این مقایسه‌ها و نابرابری‌های احتمالی وظیفه دارد وضعیت بازار و صنعت را ارزیابی نموده و مستند کند تا بتواند در تنظیم بسته‌های جبران خدمت، تصمیم بهتری بگیرد. بسیاری از سازمانها در کشور ما، نیروهای قدیمی خود را به این دلیل از دست می‌دهند که دریافتی و پاداش‌های آنها را با دریافتی و پاداش‌های سال قبل خودشان مقایسه میکنند و گاهی از روند شکل‌گرفته در جامعه و تغییراتی که در نظام پاداش و پرداخت شرکت‌ها روی داده است غافل می‌شوند.
در این شرایط، یک همکار سازمان هم، احساس می‌کند فاصله بین بسته دریافتی فعلی و انتظارات او در حدی است که حتی مذاکره و چانه زنی هم نمی‌تواند فاصله موجود را پر کند.دبنابراین به نتیجه می‌رسد که شاید جابجا شدن و شروع کار در یک سازمان جدید، فرصت بهتری برای رشد و پیشرفت اقتصادی او فراهم نماید. به خاطر داشته باشیم که همه‌ی تعهدات و توافق‌ها در جدول‌های حقوق و دستمزد و چارت سازمانی و شرح وظایف و مسئولیت‌ها ذکر نمی‌شوند. قراردادهای روانی، بخش مهمی از انتظارات کارمند و کارفرما را شکل می‌دهند. واحد منابع انسانی می‌تواند با نظارت دقیق و هوشمندانه، شکل‌گیری و توسعه این نوع قراردادها را ببیند و تا حدی، آنها را مدیریت کند.
تدوین شاخصهای عملکرد
تدوین شاخصهای عملکردی و عملیاتی مرتبط با واحد منابع انسانی و اندازه گیری و نظارت بر آنها، از وظایف مهم دیگری است که بر عهده واحد مدیریت منابع انسانی است شاخص‌هایی نظیر رضایت همکاران، شادی آنها، ایمنی آنها درر محیط کار، میزان رفاه آنها، انگیزه، خروجی مالی و کارایی و راندمان، نمونه‌هایی از این شاخص‌ها هستند که باید واحد مدیریت منابع انسانی آنها را تعریف و طبقه بندی نموده و شیوه‌های اندازه گیری آنها را نیز مشخص نماید.
همچنین واحد منابع انسانی باید به صورت منظم این شاخص‌ها را اندازه گیری کرده و در حرکت آنها به سمت مطلوب همکاری کند.
ارزیابی عملکرد
ارزیابی یکایک همکاران سازمان، یکی دیگر از وظایف مهم واحد منابع انسانی است. کسانی که در یک سازمان کار میکنند باید مطمئن باشند که چشمی هست که آنها را می‌بیند و زحمات آنها را درک می‌کند.
همچنین تفاوت کسی که بهتر کار می‌کند با کسی که خوب کار نمی‌کند دیده و ثبت میشود. همکاری که برای سایر همکاران یک همراه صمیمی است باید مطمئن شود تفاوتش با همکاری که دیواری برای حرکت و پیشرفت دوستان و همکاران است، مورد توجه قرار می‌گیرد. همچنانکه هر یک از انسانها در جامعه، معتقدند سختی‌ها و دشواری‌های خاصی دارند که هیچ کس دیگر آن را تجربه نکرده و دیگران فرصت‌ها و موقعیت‌هایی دارند که ایشان از آن محرومند، در سازمان به عنوان یک جامعه کوچک هم همین نگرش وجود دارد. کسانی که در بخش فروش کار میکنند معتقد هستند که کار آنها دشواری‌های خاصی دارد که بخش خدمات پس از فروش نمی‌داند و درک نمی‌کند.
همچنین بخش خدمات پس از فروش، معتقد است با تامین رضایت مشتریان، عملاً فرایند فروش را تسهیل کرده و نان دپارتمان فروش را تامین می‌کند.
واحد مالی معتقد است که قلب سازمان در حساب‌های بانکی می‌تپد و یک اشتباه کوچک آنها می‌تواند سازمان را با تهدید جدی مواجه کند.
همچنین احتمالاً فکر می‌کند در اثر یک مذاکره موفق با اداره بیمه یا دارایی و یا تعیین یک چارچوب درست برای ثبت هزینه‌ها، در یک روز بیش از یک سال زحمت همکار دیگری در بخش اداری، ارزش ایجاد کرده است. واحد منابع انسانی، وظیفه دارد مراقب باشد که نظام ارزیابی و سنجش کارکنان در کنار ساختاری که برای جبران خدمات کارکنان در نظر گرفته میشود، این تفاوت‌ها را احساس کرده است. همچنین، بتواند این حس را در همکاران ایجاد کند که بی طرفانه، برای نزدیک شدن به ساختاری برای ارزیابی عادلانه همکاران تلاش می‌کند.
در این میان دام‌های بزرگی پیش روی واحد مدیریت منابع انسانی است. فراموش کردن اینکه واحد منابع انسانی خدمتگزاری برای تامین حقوق همکاران است و احساس این نقش که این واحد، بالاتر از سایر واحدهاست و تقسیم نان کارکنان را بر عهده دارد، می‌تواند موجودیت و ماموریت واحد منابع انسانی را زیر سوال ببرد. همینطور محدود کردن مکانیزم‌های ارزیابی به شاخصهای سطحی در حد حضور و غیاب و رضایت همکاران و مواردی از این دست، با هدف اجتناب از چالشهای استقرار یک نظام ارزیابی عمیق و واقعی، راهکار خطرناک دیگری است که برخی واحدهای منابع انسانی به کار می‌گیرند. در این حالت، واحد منابع انسانی به جای اینکه برای کاهش تهدیدهای استراتژیک سازمان تلاش کند، تهدیدهای احتمالی بر علیه موجودیت خود را کاهش می‌دهد و مدیریت می‌کند.
استفاده استراتژیک از منابع انسانی
کمک به استفاده استراتژیک از منابع انسانی، یکی از مهم‌ترین وظایف واحد مدیریت منابع انسانی در سازمان است. کسانی که در یک مجموعه کار میکنند طی چند دهه‌ی اخیر، نامهای مختلفی داشته‌اند. گاهی آنها را کارگر نامیده‌اند. گاهی کارمند. گاهی همکار و گاهی نیروی کار. اخیراً هم واژه‌های منابع انسانی و سرمایه‌های انسانی رایج شده است.
ستون‌های سازمان و ذی‌نفعان کلیدی سازمان هم، اسم‌های دیگری است که برای اعضای یک سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرد. نام گذاری چندان مهم نیست. آنچه مهم است، نگرش مدیران به اعضای سازمان است. بعضی مدیران چنان متعصبانه دقت دارند که به جای کارمند یا کارکنان، لفظ همکاران و منابع انسانی سازمان را به کار ببرند که در نگاه اول، احساس می‌کنید سازمان آنها بهشتی برای کار و زندگی است. اما بعداً می‌بینید که زندان‌بان‌هایی هستند که زندانی‌های خود را منابع انسانی می‌نامند. کم هم نیستند صاحبان کارگاه‌ها و کارخانه‌هایی که هنوز به همه‌ی کارمندان خود، کارگر می‌گویند. اما وقتی با کارگران صحبت می‌کنید می‌بینید که مدیرشان در عمل، به آنها به عنوان یک انسان و یک منبع اصلی سرمایه‌ای نگاه می‌کند و کارگر در کلام او صرفاً یک واژه است. مدیریت منابع انسانی، یک پیش‌فرض مشخص دارد و آن اینکه انسانها، منابع سازمان هستند. وقتی از انسانها به عنوان منابع انسانی یاد می‌کنیم، یعنی اینکه مانند هر منبع دیگری، باید برای تولید و رشد و نگهداری آن تلاش کنیم. همچنین، باید یادمان باشد که این منبع، چندان هم تجدیدپذیر نیست. استفاده‌ی استراتژیک هم، بحث دیگری است که همیشه وقتی از یک منبع حرف می‌زنیم، اهمیت پیدا می‌کند. اگر کسی می‌تواند در شرکت ما، کار فروش انجام دهد و الان در حال چاپ بروشور‌ها و کاتالوگ‌هاست، از منابع سازمانی به صورت استراتژیک استفاده نشده است. اگر کسی دقت و سلیقه در رنگ و طراحی و گرافیک دارد و الان در حال تلاش برای فروش محصولات است، اتلاف منابع صورت گرفته است.
به طور خلاصه: اینکه بگوییم از منابع استفاده کرده‌ایم کافی نیست. مهم این است که از منابع استفاده بهینه کرده باشیم و به هزینه فرصت استفاده از آنها هم توجه داشته باشیم. همیشه وقتی از منابع حرف می‌زنیم، این مسئله هم مهم میشود که به توسعه منابع هم فکر کنیم. اگر قرار است در شرکت تغییری روی دهد و بخشی از روند فعالیت‌ها تغییر کند، بیرون ریختن همکاران و جذب همکاران جدید، هنر نیست. هنر این است که مدیریت تا حد امکان بکوشد به همکاران خود به عنوان چیزی فراتر از یک ابزار مکانیکی یا موجودی انبار فکر کند و در طول زمان، مهارتها و توانایی‌های آنها را به شکلی توسعه دهد که سربازان روند قدیمی سازمان، بازیگران قدرتمند بازی جدید هم باشند. این کار، ضمن جلوگیری از هزینه‌های ترک کارکنان و تربیت همکاران جدید، روی عواملی مانند انگیزه و رضایت و امنیت شغلی هم تاثیر می‌گذارد. البته بدیهی است که اینها همه به شرطی است که تدوین چنین راهکارهایی ممکن باشد. چون از سوی دیگر، کنار نگذاشتن برخی منابع و اصرار به استفاده از آنها، خود می‌تواند نوع دیگری از رفتار غیراستراتژیک باشد.
ایجاد حس امنیت شغلی برای همکاران مفید و توانمند
ایجاد حس امنیت شغلی برای همکاران مفید و توانمند از جمله وظایف کلیدی واحد منابع انسانی است. نداشتن حس امنیت شغلی، یکی از ریشه‌های شکل‌گیری رفتارهای نادرست سازمانی است. فردی که با وجود تلاش و کوشش در سازمان خود امنیت شغلی ندارد، ممکن است به سمت مکانیزم‌های غیراخلاقی ایجاد امنیت شغلی سوق داده شود. تلاش برای نگهداری اطلاعات و عدم به اشتراک گذاری آنها، می‌تواند یکی از شیوه‌های نادرست تامین امنیت شغلی برای کارکنان باشد. امنیت شغلی به خودی خود چیزی نیست که کسی مخالف آن باشد. اما سوء تعبیرهایی در مورد آن وجود دارد که باعث میشود برنامه‌های ایجاد امنیت شغلی، گاهی خود به عامل عدم امنیت تبدیل شوند. اگر چه این بحث، طولانی و مفصل است و بعداً به آن خواهیم پرداخت، اما در اینجا به چند نکته‌ی مهم در این رابطه اشاره می‌کنیم:
امنیت شغلی باید برای کسانی باشد که توانمند بوده و انرژی و وقت و دانش و تجربه‌ی خود را صرف سازمان میکنند و عنصری مفید در سازمان تلقی می‌شوند. امنیت شغلی اگر برای همه‌ی افراد سازمان به یک اندازه وجود داشته باشد، فرقی با ناامنی شغلی ندارد. من اگر مدیر سالمی باشم و اهل فساد نباشم، جرات نمی‌کنم به جنگ مدیران فاسد بروم؛ چون آنها از سیستم بیرون رانده نخواهند شد. آنها به خیال خودشان امنیت شغلی دارند و در بهترین حالت، از جایی به جای دیگر تغییر مکان می‌دهند و من دیر یا زود، با آنها مواجه خواهم شد. در نبرد بین مدیر اخلاق گرا و مدیر بدون اخلاقی که قانون سازمان یا سیستم، از هر دو به یک اندازه حمایت می‌کند، این مدیر اخلاق‌گراست که می‌بازد.
پس من هم ترجیح می‌دهم فساد و مشکلات سیستم را بپذیرم تا لااقل امنیت شغلی خودم خدشه دار نشود. اگر چه قراردادهای طولانی‌تر نسبت به قراردادهای کوتاه‌تر ممکن است بتوانند احساس امنیت شغلی را در کارکنان القا کنند، اما به خاطر داشته باشیم که امنیت شغلی بر پایه قرارداد حقوقی، ساده‌ترین و سطحی‌ترین شکل امنیت است. عمیق‌ترین شکل امنیت به کمک ابزارهای زیر به دست می‌آیند:
اعطای اختیارات و واگذاری مسئولیت‌ها به همکاران (غنی سازی شغلی)
مشارکت دادن همکاران در منافع
توانمندسازی همکاران
به حدی است که اعضای سازمان باور را داشته باشند که به همان اندازه که آنها به شغل و سازمان خود نیاز دارند، سازمان هم به تخصص و دانش و مهارت آنان نیاز دارد و این رابطه آنقدر برای دو طرف سودمند و مولد هست که هر دو طرف، متمایل به حفظ و توسعه آن هستند.
همسوسازی کارکنان جدید با سازمان و فرهنگ سازمانی
همسوسازی یا Orientation یکی از وظایف مهم واحد منابع انسانی است. هر عضو جدیدی در سازمان، به هر حال با گذشت زمان، فرهنگ و قوانین و بایدها و نبایدها و الگوهای ارزشی سازمان را فرا خواهد گرفت. اما هنر واحد مدیریت منابع انسانی در آن است که زمان این فراگیری، به حداقل ممکن کاهش یابد. عضو جدیدی که وارد سازمان میشود از ساده‌ترین کارها مانند پیدا کردن محل دستشویی، تا پیچیده‌ترین کارها مانند تنظیم گزارش و ارائه آن به مدیریت، نیاز به راهنمایی دارد.
هر کدام از این فعالیت‌ها برای نخستین بار، تنش و استرس به همراه خواهند داشت. همینطور هنگام اجرای وظایف مهم‌تر، ممکن است همکاران تازه وارد اشتباهاتی داشته باشند که بخشی از زمان و سرمایه و فرصت‌های سازمان را هدر دهند. این مسئله‌ها البته اجتناب‌ناپذیر هستند. اما واحد مدیریت منابع انسانی، با سریع‌تر کردن پیوند عضو جدید با بدنه‌ی قدیمی سازمان، می‌تواند این هزینه‌ها را کاهش دهد. فعالیت‌هایی که به همراه کردن سریع‌تر عضو جدید با بدنه‌ی موجود سازمان کمک میکنند، همسوسازی یا Orientation نامیده می‌شوند.
شناخت و مدیریت فرهنگ سازمانی
شناخت و مدیریت فرهنگ سازمانی، از جمله وظایف دیگر واحد مدیریت منابع انسانی است. هر سازمانی فرهنگ خود را دارد. الگوهای رفتاری خود را می‌طلبد و می‌پسندد. برخی رفتارها را پاداش می‌دهد و برخی رفتارهای دیگر را تنبیه می‌کند. فرهنگ یک سازمان، توسط بنیان گذاران آن شکل می‌گیرد و به تدریج در طول زمان، اصلاح یافته و تعدیل میشود. گاهی هم شرایط محیطی یا تغییر نسل کارکنان، باعث میشود که فرهنگ به تدریج یا به سرعت تغییر کند. هارولد کونتز، تعبیری دارد که می‌گوید: سازمان، سایه‌ی مدیر آن است. یک مدیر اگر مدت طولانی در یک سازمان مستقر باشد، رفتارها و ویژگی‌هایش، گاهی روی فرهنگ سازمانی هم سایه می‌اندازد. از جمله وظایف واحد منابع انسانی، شناخت دقیق فرهنگ موجود، تشخیص فرهنگ مطلوب و متناسب با اهداف و استراتژی سازمان و نیز ایجاد فضایی برای شکل دادن به فرهنگ مطلوب یا حفظ آن است. وظیفه‌ای که اگر چه عموماً در فهرست وظایف واحد مدیریت منابع انسانی به فراموشی سپرده میشود، اما خواسته یا ناخواسته سیاست‌های این واحد، تاثیر خود را بر فرهنگ سازمانی اعمال می‌کند.
آموزش کارکنان و تلاش برای ارتقای دانش و مهارت آنان وظیفه دیگری است که بر عهده واحد مدیریت منابع انسانی است. نیازسنجی‌های رسمی، گفتگوهای غیررسمی، مطالعه برنامه‌های استراتژیک سازمان و ارزیابی نیازهای آتی که شاید کارکنان، امروز از آنها آگاه نیستند، ارزیابی مهارت‌های فعلی کارکنان، معرفی حوزه‌های جدیدی که کارکنان با یادگیری و تمرین آنها می‌توانند توانمندتر و اثربخش‌تر باشند، همه و همه در حوزه آموزش کارکنان و زیرمجموعه واحد مدیریت منابع انسانی قرار می‌گیرند.
به خاطر داشته باشیم که عموم کارکنان سازمان، بر اساس جهت‌گیری‌های آموزشی واحد مدیریت منابع انسانی، تا حدی در مورد وضعیت سازمان، نگرش مدیریت به کارکنان، عدالت در سازمان و سایر پارامترهای فرهنگی سازمان، تصمیم می‌گیرند و قضاوت میکنند.اینکه برای یک سمینار آموزشی چه کسانی انتخاب می‌شوند، اینکه اگر آموزش در خارج از کشور برگزار شود چه کسانی برای اعزام به آن مامور می‌شوند، اینکه آیا همه‌ی آموزشها نگاهی تیلوری دارند و قرار است از آنها مهره‌های کاراتری در ماشین سازمان بسازد یا اینکه به مسائل جانبی و کیفیت زندگی آنها هم توجه شده. همه و همه می‌توانند به شکل‌گیری تصویری که از سازمان در ذهن کارکنان آن وجود دارد، کمک کنند. چیزی که بخشی از برندسازی داخلی یا Internal Branding تلقی میشود.
ایفای نقش رابط بین مدیریت ارشد و کارکنان سازمان
یکی از نقش‌های مهم واحد مدیریت منابع انسانی، ایجاد رابطه میان مدیریت ارشد سازمان و سایر کارکنان سازمان و تفسیر آیین نامه‌ها و قوانین سازمانی – در حوزه‌های مرتبط – است. اگر یکی از همکاران مجموعه، نمی‌تواند ساعات کاری رسمی سازمان را به دلیلی رعایت کند، اگر بچه‌های واحد فنی، شبها به ارائه خدمات مشغولند و روزها در اوایل صبح خسته اند یا وقت زیادی را به جای کار کردن به گپ زدن می‌گذرانند، اگر کسی وام می‌خواهد، اگر دو نفر از همکاران با هم اختلاف نظر و سلیقه دارند یا دچار مشکل و کدورت شده‌اند، اگر همکاری معتقد است که از توانمندی‌هایش به اندازه کافی استفاده نمی‌شود، اگر مدیریت در نامه یا بخشنامه‌ای، احترام همکاران را آنطور که باید و شاید، رعایت نکرده یا از ادبیاتی استفاده کرده که احساس بچه‌ها نسبت به آن خوب نیست، همه و همه بحث‌هایی است که باید توسط واحد منابع انسانی مدیریت شود.در بسیاری از واحدهای مدیریت منابع انسانی، این واحد خود را ادامه انگشتان مدیریت می‌بیند و با هر اشاره‌ای از سوی مدیریت، تمام سیاست‌ها و رفتارهای خود را تغییر می‌دهد. چنین واحدی به جای اینکه بخشی از معماری سازمان را بر عهده بگیرد، به جابجاکننده‌ی آجر و مصالح برای مدیریت تبدیل خواهد شد.
گاهی اوقات هم، واحد مدیریت منابع انسانی به اهرم چانه زنی همکاران تبدیل میشود و نقشی را که یک اتحادیه‌ی کارگری در یک کارخانه دارد، به تنهای بر عهده می‌گیرد. به شکلی که مدیریت به تدریج حوزه عملکرد این واحد را کاهش داده و آن را به صورت معنوی – و نه فیزیکی – به حیاط خلوت شرکت یا کارخانه، تبعید می‌کند. البته باید بپذیریم که واحد مدیریت منابع انسانی، زمانی زمین بازی مناسب خود را خواهد داشت که مدیریت هم نقش و اهمیت این واحد را بپذیرد. کم نیستند مدیرانی که مثلاً در شرح وظایف این واحد، حل مسائل و اختلافات بین همکاران را ذکر کرده‌اند، اما همچنان از اینکه همکاران اختلاف‌های خود را برای حل ریش سفیدانه به اتاق آنها می‌برند، لذت زیادی را تجربه میکنند. یا اینکه دوست دارند به صورت دائمی در مکانیزم های مالی و مساعده و وام دخالت کنند، تا احساس کنترل کامل بر سازمان را از دست ندهند.
حفظ انگیزه همکاران
حفظ انگیزه همکاران وظیفه دیگری است که بر عهده واحد مدیریت منابع انسانی است. کسانی که در یک سازمان مشغول به کار و فعالیت هستند، به علت‌های مختلف ممکن است از انگیزه‌ی کافی برای کار برخوردار نبوده یا انگیزه خود را از دست داده باشند.
بسیاری از وظایف دیگری که بر عهده‌ی واحد منابع انسانی است، بر ایجاد و حفظ و افزایش و یا کاهش انگیزه اعضای سازمان تاثیر دارد:
نظام پاداش و پرداخت و جبران خدمات
نظام ارزیابی توانمندی‌ها، نظام جذب
فرایند ترک سازمان
همسوسازی همکاران جدید و موارد دیگری از این دست، همگی می‌توانند انگیزه کارکنان را افزایش یا کاهش دهند. بنابراین، ممکن است شما بگویید که اصلاً لازم نیست بحث حفظ انگیزه دوباره به صورت مستقل مطرح شود. با این حال، به علت اهمیت بالای بحث انگیزه، عموماً در فهرست وظایف واحد منابع انسانی، حفظ انگیزه کارکنان را هم به صورت مستقل مورد توجه قرار می‌دهند. اهمیت بحث انگیزه در حدی است که برخی منابع علمی، ترجیح می‌دهند حفظ انگیزه را نه به عنوان یکی از وظایف، بلکه به عنوان مهم‌ترین وظیفه و گاه ماموریت واحد منابع انسانی مطرح کنند.
مدیریت فرایند ترک سازمان
مدیریت فرایند ترک سازمان، از جمله وظایف تلخ و سخت اما پراهمیت واحد مدیریت منابع انسانی محسوب میشود. به هر حال دیر یا زود، همکاران سازمان، به علت‌های مختلف ممکن است مجموعه را ترک کنند.
یکی ممکن است بازنشسته شود و دیگری ممکن است مهاجرت کند.
یکی ممکن است فوت کند و دیگری ممکن است به دنبال شغل بهتری برود.
یک نفر هم ممکن است اخراج شود.
هیچکدام از اینها رویدادهای ساده‌ای نیستند: نه برای کسی که سازمان را ترک می‌کند و نه برای کسانی که در سازمان می‌مانند. همکار من که امروز می‌بیند من در حال تسویه مالی و جمع کردن وسایل از روی میزم هستم، احتمالاً همان لحظه خودش را در همان شرایط تصور می‌کند. او در آینه‌ی برخوردی که با من میشود، آینده خودش را می‌بیند و خوشحال یا ناراحت میشود. همکاران جوان، از برخوردی که با بازنشستگان مجموعه میشود، اوضاع بازنشستگی خود را لمس و حس میکنند. ضمن اینکه مبلغان واقعی برند یک مجموعه، کسانی نیستند که به تازگی به آن مجموعه ملحق شده‌اند؛ بلکه کسانی هستند که آن مجموعه را ترک کرده‌اند. این افراد، هم اطلاعات بیشتر و دقیق‌تری دارند و هم احتمالاً برای بحث در مورد گذشته انگیزه‌ی بیشتری خواهند داشت. اگر واحد مدیریت منابع انسانی، فرایند ترک سازمان را به خوبی مدیریت و طراحی نکند، احتمالاً سو‌گیری‌های ذهنی منفی بیشتری به وجود خواهد آمد. جزییات بسیار پیچیده و ظرایف تاثیرگذار زیادی در فرایند ترک سازمان وجود دارد که واحد مدیریت منابع انسانی موظف است به آنها توجه کرده و تا حد امکان، هزینه‌های احتمالی این رویداد را کاهش دهد. حتی این رویدادهای اجتناب‌ناپذیر را هم می‌توان به شکلی مدیریت کرد که گاه منافع و ثمرات جنبی بر پایه‌ی آنها به وجود بیاید.
